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“釜底抽薪是不錯，可遠水解不了近渴啊。”張碩皺眉。
在大叢典評進行外賣補貼期間，甚至是更長久的時間周期內，青橙的信譽、口碑以及流量，都將不可避免地受到重挫。
這也是需要極力避免的。
“青橙科技正在加速線上票務系統的研發進度。”杜青青說。
“這還不夠。”
張碩搖頭，“線上票務又不是我們獨創的，海豚旅行、駱駝旅行都早在這個領域深耕。想要對沖外賣服務的負面影響，還得再拿出一兩款拳頭產品。”
“比如說？”
杜青青是知道，張碩有很多鬼點子的。
“你們看看這兩份策劃。”張碩果然丟出殺手锏。
事實上，在杜青青提議，讓青橙小筑入駐大叢典評的時候，他就已經在琢磨，怎么來讓青橙科技渡過難關。
甚至是化危為機。
他現在拋出的策劃，擱在三五年之后其實并沒有什么新奇的，無非也就是共享經濟領域的兩朵小花——
共享單車以及共享充電寶。
共享經濟的真正精髓，并不在于能夠從中獲得多少利潤，而是為本地生活服務類app拉來流量，同時增強用戶粘性。
原時空霉團收購膜拜單車，就是基于這一商業邏輯。
張碩此時提出要做共享單車跟共享充電寶，目的只有兩個，一是豐富青橙小筑的應用場景，二是穩定青橙app的流量。
前者很好理解。
雖然說在提供外賣服務之后，青橙小筑七成以上的收入都來自外賣，但不代表說，青橙小筑就只是一家線下外賣小店。
那也太對不起在cbd區的昂貴租金了。
本質上，青橙小筑仍舊是一家新型便利店，全心全意地為周邊上班族提供“安全、放心、便利”的購物、餐飲、休閑等本地化服務。
因著裝修格調還行，即便是提供了外送服務，青橙小筑每天線下其實也還是有很多客流的，很多人已經習慣了在店里吃飯。
青橙咖啡、青橙奶茶因著價格實惠，更是受到不少打工人的青睞。
但這明顯還不夠。
從一開始，張碩從杜青青手里收購青橙零售時，他對青橙小筑的定位，就一直是本地生活服務場景的中轉站。
或者說是中樞。
在青橙小筑，打工人既能買到急需的電池、耳機、雨傘等小商品，又能吃到安全放心的快餐，還能提供共享充電寶、共享單車等服務。
可以說。
青橙小筑的服務場景越多，品類越豐富，聚集效應就越明顯。
直到周邊打工人，都下意識地將青橙小筑當作是另類的“職工之家”，“英語之角”，“一站式生活服務提供商”、“家、公司之間的第三個生活節點”。
等到那時。
青橙小筑才算是真正立起來了。
于此同時，附帶的，這些服務場景也將為線上的青橙app持續帶來穩定的流量輸入，成為不可或缺的一部分。
有一件事陸建推測的沒錯。
在萌芽集團的序列中，青橙科技是為青橙零售服務的，而不是反過來。
“做這個，也很燒錢吧？”
裴衛平率先看完策劃，也一眼就看穿了共享經濟的痛點。
“穩健經營的話，還是可以接受的。”張碩并不想像原時空那樣瘋狂燒錢，激進擴張，而是回歸到共享經濟的本質。
其實還是很有搞頭的。
所以他寫的策劃案中著重提了一點，那就是，無論是共享充電寶，還是共享單車，前期應用場景都將集中在青橙小筑。
共享充電寶在店內使用，共享單車停在店外。
當然了，后續共享充電寶也能進駐機場、火車站、汽車站、商超等公共場所，而共享單車也能從商業區擴展到居民區。
但前提都是一個“穩”字，絕不搞大水漫灌。
“這兩項共享業務，是交給青橙零售來做，還是青橙科技？”杜青青倒是更容易接受新鮮事物，順帶問出了問題的關鍵。
無論共享單車，還是共享充電寶，都是線上跟線下緊密結合的產物，兩者缺一不可的那種，跟外賣業務還有所不同。
原則上，青橙零售或者青橙科技，都可以單獨執行，另一方配合。
這就涉及到主導權之爭。
張碩下意識用手指敲擊桌面，也有些頭疼，現在回過頭看，當初決定將青橙科技從青橙零售分離的決定，確實有些草率了。
不能說做錯了。
但至少，分離之后，兩家子公司并沒有發揮出張碩預想的11＞2的效果，反倒是增加了彼此的溝通成本。
現在又在業務主導權上，即將產生嚴重分歧。
就很頭疼！
“共享充電寶的主要應用場景是室內，可以讓青橙零售來做。共享單車主要操作是在手機上，可以交給青橙科技做。”裴衛平主動讓步。
顯而易見。
共享單車的價值要遠在共享充電寶之上。
“我.....”
杜青青欲言又止，心高氣傲的她，其實并不喜歡這樣的施舍。
氣氛就有些尷尬。
“為什么不一起做呢？”
眼見兩位高管互相推辭，張碩終于是下定了決心。
“一起做？”杜青青就很困惑。
“既然之前將青橙科技從青橙零售分離的做法是欠考慮的，那么，將錯誤糾正過來便是。”張碩主動攔下責任。
“你的意思是，再合并到一起去？”
杜青青目光閃動，兩家子公司剛分家不到一年，好不容易有了各自的“生活”，現在又要被強行撮合到一起過日子。
怎么想，都很別扭。
“當然不是簡單的合并。”
張碩笑著搖頭，“即便是糾偏，那也是要向前看，而不是回到原點。我的想法是，以青橙零售、青橙科技為核心，組建青橙集團。再以青橙集團的名義，開展共享單車、共享充電寶業務。你們覺得怎么樣？”
這樣一來，就不存在隸屬于誰的問題了。
“這倒是有點類似事業群的操作。”裴衛平若有所思。
“就是事業群。”張碩也是當場給予認證，“新組建的青橙集團，可以視為萌芽集團下屬的新零售以及本地生活服務事業群。”
兩者其實還是有點細微差別的。
事業群更加強調萌芽集團總部管控，青橙集團則具有更大的獨立自主權。
這就又涉及到萌芽集團的組織架構了。
在麥粒科技激活之后，萌芽集團下屬子公司已經達到八家，集團總部管理難度越來越大，蔣悅之前就有跟張碩提過，是否適時調整組織架構。
往事業群方向去改變。
除了整合青橙零售跟青橙科技，還可以將青禾科技、青鳥互娛以及青云數據三家子公司，整合為移動互聯網事業群。
驕陽控股本身就是海外事業部。
調整之后，萌芽集團的組織架構就將變得更加簡潔、明朗。
只是被張碩擱置了。
一則萌芽集團沃土研究院、技術中心，都是剛籌建不久，人員都還沒有配齊，技術研發實力嚴重不足，根本無法匹配下屬子公司的需求。
二則事業群架構需要一個強有力的集團總部。
現在的財務部要升級為財務中心，法務部要升級為法務中心，其他還有諸如結算中心、支付中心、流量中心等機構部門。
而這些。
都還是成立才一年的萌芽集團，所不具備的。
尤其是集團總部的職能部門，本身就是最近一年才陸續設立的，無論是人才積累，還是辦事效率，都無法跟事業群架構相匹配。
貿然改變組織架構，只會是弄巧成拙。
除了以上客觀因素，還有一點，就是張碩本人對事業群架構并不怎么認可，十年之后再回頭看事業群架構，其實是存在一些先天缺陷的。
比如說。
事業群架構的初衷是為了打破部門之間的壁壘，但事實上，在調整之后，事業群跟事業群之間又將形成新的，更加強大的壁壘。
這是組織管理中所無法避免的。
又比如說，技術中臺之類的設計，或許適合像騰達這種專注于互聯網業務的純互聯網企業，可對萌芽這種橫跨互聯網跟制造業的，又明顯不匹配。
強行強總部的結果，很可能是對下屬子公司的掣肘。
阿貍最新的組織架構調整，就提出了“小ceo”的概念，就是給予事業群總裁更大的自主決策權，一個事業群相當于就是一家單獨的集團企業。
而事業群總裁就是該集團的ceo。
這其實就是回到了萌芽現在就在執行的管理模式，就是對下屬子公司的總經理進行充分授權，充分發揮子公司的主觀能動性。
組建青橙集團，也是基于同樣的邏輯。
畢竟分家之后，兩家子公司都已經獲得長足發展，規模與分家之前已經是不可同日而語，自然不可能說再合并為一家子公司。
成立青橙集團，既解決了青橙零售、青橙科技互相隸屬的問題，又極大地降低了彼此的溝通成本，真正做到優化資源配置，可以勁往一處使。
而且對“青橙”品牌也是一次增強。
“我沒意見！”
裴衛平率先表態。
“我也沒意見。”
杜青青略帶深意地瞧了裴衛平一眼，對于青橙集團總裁職位的角逐，裴衛平顯然比她更具競爭力。
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