正文
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這一晚聚餐之后，在香港的CEO班第一模塊課程全部結束，第二天，學員們就地解散，紛紛坐上飛往京城、滬上等地的航班，返回自己的企業。
他們都是企業的靈魂人物，離開一周的時間，盡管可以遙控指揮，相信公司里還是積累了一大堆事情需要處理。
下一次的課程是一個月之后，在美國沃頓商學院的第二模塊（美國費城，2006年5月29至6月2日）。到時候大家再直接飛到費城會和。
林風在香港繼續陪了葉薇語幾天后，才飛回京城。
這次在香港的學習和交流之后，他忽然有種緊迫感。
生意做到這個階段，誰也不是等閑之輩，風行還沒有達到前世BAT那種無法撼動的領先優勢地位，他必須抓緊時間盡快推動風行的上市了。
無論是接下來的收購、投資布局，還是智能手機項目的研發和制造，都需要大量的資金。
風行的資本化進程要提速了。
同時，時間節點到了2006年，無論是從無線增值業務的衰落周期，還是從未來移動互聯網的布局來看，夢龍都到了開始啟動私有化的階段。
將夢龍私有化之后，與風行合并，形成集團整體上市，是林風很早就規劃好的路線。
憑借著前世對中國移動無線增值業務的熟悉，林風從建立夢龍起，幾乎每一步都踩在無線增值業務發展的節點上，從短信互動平臺到彩鈴業務下載，夢龍更是以中國SP概念第一股的名頭在2003年底登陸納斯達克。
從創立到現在，夢龍一直實現正向的現金流，為林風自身的財富，以及后面在互聯網領域布局風行，提供了大量的資金，勞苦功高。
不過，基本上到2006年，國內的SP行業和無線增值業務已經到了一個行業拐點了。
移動夢網為代表的無線增值業務，當初就是移動剛剛獨立，為了盡快實現對新業務的宣傳和內容，吸引大量合作伙伴來共同推動業務發展的舉措。
事易時移，現在移動已經發展成為巍然大物，而SP公司們卻因為大量的違規操作，而引起了社會的大量負面影響。
形勢開始發生變化了……
拿移動開始進行監管的2004年來說，增值業務雖已增至316億元，但在移動的營收占比不過6％，再加上15:85的分成比例，在中移動眼里，就變成了是“收不到多少錢的麻煩貨”。
所以從2004年到2006年，一輪輪的行業監管和新政策不斷推出：先是禁止短信代收費，統一MISC平臺，清理短信沉默用戶，隨后又出臺文件，要求SP必須獲得信產部頒發的跨省經營牌照，才能在全國開展業務；申請跨省業務的SP注冊資本不得少于1000萬元，申請省網的SP注冊資本不得少于100萬元。
2005年，開始調整與SP的分成比例，分了三個檔次，除了一些優質的大SP公司如風行、TOM、空中、新浪等之外，絕大多數的SP公司的分成比例從之前的15:85，改成了3:7分成，甚至有些變成了5:5分成。
到2006年，中移動再次出臺“二次確認”政策。各省移動亦根據總部要求制訂對SP的各種考核處罰方法。
上述一系列的政策，帶來了SP領域的一次大規模洗牌，幾乎所有SP都受到沖擊，小公司出局，大公司亦被頻頻點名要求整改。
像2006年，雷霆無極（TOM）因違規操作引發客戶投訴，被GD移動通報整改。年信產部曝光13家違規SP，其中包括BJ雷霆萬鈞（TOM）和深圳騰訊，違規行為涉及業務名稱與內容不符、虛假宣傳等類似“代收費”事項。
夢龍雖然一直在林風的強調和堅持下，違規操作相對較少，但畢竟作為行業排名第一的公司，受到行業大環境的影響依然很大。
其中對夢龍的致命一擊，也是林風之所以決定在這個時間點啟動夢龍私有化進程的關鍵一點。
是2006年3月，中國移動在SC建立“無線音樂基地”，并通過建立“中央音樂平臺”和“12530音樂門戶”，自主掌控中國無線音樂市場。
這對于夢龍就造成了兩方面的影響：
一、根據新的規則，所有運營無線音樂（MP3、鈴聲、彩鈴）的SP公司，都需要重新與中央音樂平臺簽署協議，而不再是之前的每個省份自行接入，尤其是彩鈴業務的運營權和推廣資源也被收到了無線音樂基地。這樣夢龍之前遍布全國的辦事處和運營多年的當地省市運營商關系就全部沒有了用武之地。
二、移動直接和（內容提供商）簽約，逐步迫使（接入服務提供商）推出無線音樂產業鏈的痕跡越來越明顯，中國移動和中國聯通均已經和世界上最大４大唱片公司和本土唱片公司簽約，直接購買彩鈴。２００６年中國移動還實行彩鈴競價購買機制，直接將拋在一邊。
說實話，要不是夢龍的兄弟公司風行，旗下的風華唱片和吾愛音樂網，在國內音樂市場上的巨大影響力，讓移動還是比較謹慎的話，估計業績大幅下降就是免不了的了——就像TOM等其他SP公司一樣。
盡管短時間內，夢龍從業績層面還沒有收到顯著的影響，但這是大勢，林風也無力改變。
他有三種選擇：
一、讓夢龍像前世的靈通、空中、TOM等SP概念股一樣，股價一路跌到白菜價，然后被動退市。這樣的話，對于林風在美國資本市場的口碑會是很大的影響，林風不會做這個樣的選擇。
二、為夢龍注入新的業務，比如智能手機業務，讓夢龍改變SP公司的屬性，變身成為一家新技術公司，但這對于未來在移動互聯網時代，夢龍和風行之間的業務合作和利潤輸送中間會存在很大的麻煩。硬件和軟件必須是在一家公司里，所以林風也不會選。
三、就是在一個合適的價格和時間，將夢龍私有化。
這樣的好處是，對資本市場而言，尤其是最初上市時持有夢龍股份的投資者，還是能有投資收益的。
對林風而言，夢龍這些年收購了不少移動互聯網方面的公司，在人才、技術上都有著成熟的經驗，是未來公司移動互聯網方向的基礎，私有化后，將夢龍與風行合并，就可以成立一個移動互聯網部門，與智能手機部門形成軟硬件上的搭配，更快的實現風行推出智能手機的戰略。
林風回到京城后，召集了李東、王浩、李夢媛，進行了兩天的閉門討論。
隨后，做出了最終決定。
啟動夢龍私有化！
李夢媛負責夢龍私有化的具體實施，從制定私有化方案，組建收購聯合體，獲得銀行支持（采用杠桿收購的模式），聘請財務顧問、法律顧問等等……
林風、王浩、李東作為大股東和收購方一致行動人，這個時候對手中持有的夢龍股票、期權就需要進行一系列的資本運作了。
私有化是一個非常復雜的過程，尤其是夢龍本次的私有化，目的是為了退市后與風行合并，那么如何設計收購模式，尤其是參與進來的私募基金和其他財團如何配備股份或者給予回報，都需要進行設計和博弈、談判。
林風希望李東和李夢媛能夠在一個月內組建團隊，做出一個可行性的私有化方案來，供他參考。
這樣，他就可以在美國費城的CEO課程期間，和那些同學，包括美國資本市場的機構們進行面對面的交流，形成初步的意向。